Il budget
È, questo, un programma operativo espresso in termini quantitativi (monetari e non) e qualitativi, finalizzato all'orientamento delle attività aziendali per il perseguimento di obiettivi predeterminati in un arco temporale solitamente di un anno. Un budget efficace, in grado cioè di guidare effettivamente i processi gestionali aziendali, si caratterizza per un insieme di aspetti distintivi.
La coerenza con il piano strategico aziendale: il budget si inserisce, in maniera sistemica, all'interno del processo di pianificazione degli obiettivi generali di medio-lungo termine (tre-cinque anni) e alla definizione delle scelte sull'impostazione di fondo idonea al raggiungimento degli obiettivi stessi. Esso è, infatti, finalizzato a garantire un utilizzo ottimale delle risorse all'interno di un quadro di riferimento (prodotti, mercati, tecnologie) quale è stato previsto dalla pianificazione strategica. Proprio in virtù della sua coerenza con il piano strategico, il budget non può essere confuso con l'attività di previsione che ha, invece, la finalità di definire come si configureranno eventi futuri sui quali l'azienda non è in grado di influire in maniera determinante (per esempio, previsioni sull'andamento del corso dei cambi) e rispetto ai quali, pertanto, non può che assumere un ruolo passivo.
La globalità: il budget deve considerare l'impresa come un sistema unitario in cui tutte le sue componenti organizzative e tutti gli aspetti della gestione trovano una propria collocazione in maniera coerente e coordinata.
La dinamicità: pur essendo riferito a un orizzonte temporale predefinito, il budget deve essere in grado di recepire (anticipare) eventuali modificazioni sostanziali riferite a orizzonti temporali più ampi. Deve, inoltre, consentire un adeguamento del programma d'azione in funzione sia del verificarsi di eventi imprevisti sia della crescente disponibilità di informazioni a seguito della progressiva implementazione delle azioni gestionali nel corso del periodo oggetto di budget.
La coerenza con i sistemi di controllo: la gestione mediante budget deve essere supportata da un adeguato processo di controllo che consenta, in maniera tempestiva e sistematica, di rilevare i risultati effettivamente conseguiti a seguito dello svolgersi dei processi gestionali, di confrontarli con il programma espresso in fase di budget rilevandone gli scostamenti e le relative cause, di attivare, se del caso, le opportune azioni correttive che consentano di riorientare la gestione in coerenza con gli obiettivi aziendali.
Le cinque fasi di formulazione di un budget
Il processo di formulazione di un budget si articola secondo una precisa sequenza di fasi operative.
La prima fase consiste nella definizione delle linee guida di budget, cioè degli obiettivi generali aziendali e delle informazioni di contesto che impronteranno tutto il processo di programmazione e ne garantiranno la coerenza sia interna (tra i vari settori aziendali) sia rispetto ai piani strategici di medio-lungo periodo.
La seconda fase consiste nella elaborazione dei cosiddetti budget operativi, elaborati da ciascun settore aziendale, per pervenire alla determinazione del programma di azione e dei relativi riflessi economico-quantitativi, in coerenza con le linee guida definite. Nella prassi è possibile identificare, nello sviluppo dei budget operativi di ciascun settore aziendale, una precisa sequenza che riflette le interdipendenze tra i differenti momenti di svolgimento della gestione aziendale. Il processo, pertanto, sarà avviato mediante la definizione del budget delle vendite, che dovrà consentire l'individuazione, in coerenza con le linee guida aziendali, degli obiettivi di volumi, prezzi, fatturato e le relative azioni idonee al loro conseguimento. Sulla base di tali elementi, sarà possibile sviluppare il budget dei costi di marketing e commerciali per la realizzazione delle azioni identificate nella fase precedente. Contestualmente, sulla base dei volumi di vendita previsti, sarà avviata la definizione del budget di produzione che dovrà consentire l'identificazione delle azioni logistico-produttive in grado di garantire la disponibilità dei prodotti richiesti dal budget delle vendite. Tali azioni dovranno rendere possibile il dimensionamento delle risorse produttive disponibili (interne e/o esterne) con i fabbisogni di risorse derivanti dal budget delle vendite. Seguiranno, infine, i budget delle restanti aree gestionali, e, più in generale, di tutte quelle voci di costo/ricavo non comprese nei budget operativi precedentemente descritti e che sono connesse alla gestione delle strutture di supporto alle attività operative (sviluppo prodotto, amministrazione, servizi generali ecc.).
La terza fase consiste nella definizione del budget degli investimenti finalizzato all'identificazione degli impieghi di risorse finanziarie in impianti, macchinari, beni immateriali con utilità ripetuta nel tempo da realizzare nel corso del periodo di budget e idonei a realizzare obiettivi di breve e medio-lungo periodo elaborati sia nei budget operativi sia nei piani strategici.
La quarta fase consiste nella elaborazione dei budget finanziari che dovranno determinare gli impatti sulla dinamica finanziaria delle azioni relative alla gestione operativa e al programma di investimenti e identificare, conseguentemente, le opportune azioni di copertura/impiego finanziario.
La quinta e ultima fase, infine, consiste nella messa a punto dei cosiddetti budget di sintesi economico-finanziario-patrimoniale nei quali far confluire l'insieme dei budget elaborati nelle fasi precedenti e pervenire, in tal modo, alla determinazione dei risultati complessivi dell'intero programma aziendale.