Controllo di gestione

Il controllo di gestione consiste in una serie di attività mediante le quali la direzione aziendale e gli organi direttivi ai vari livelli si accertano che la gestione si stia svolgendo in modo da consentire la realizzazione dei programmi precedentemente definiti in sede di pianificazione strategica nonché il raggiungimento dei relativi obiettivi economici, finanziari e di mercato.

L'intero processo di controllo di gestione può essere scomposto in fasi, alcune temporalmente concatenate, altre sviluppate nel continuo coerentemente con la gestione aziendale. 1) Formulazione di obiettivi e programmi di breve periodo (detti anche obiettivi di gestione operativa), solitamente un anno, direttamente discendenti dalle linee guida sulle quali è stato definito il piano strategico (a lungo termine). Questa fase, che si traduce nel budget, si svolge a ridosso dell'inizio del nuovo periodo gestionale e consente di verificare in anticipo se le prevedibili condizioni aziendali (congiuntura, concorrenza ecc.) saranno tali da garantire il raggiungimento di obiettivi soddisfacenti per la direzione aziendale o se le direttive di lungo periodo debbano essere riviste. 2) Misurazione dei risultati aziendali in funzione dell'andamento della gestione. L'attività di rilevazione che ne consegue impegna diversi organi aziendali (la funzione amministrativa, alcune funzioni produttive e commerciali) nel continuo e si manifesta solitamente alla fine di ogni mese con la produzione di una reportistica consuntiva sull'andamento delle diverse variabili economiche, finanziarie e di mercato sulle quali è stato costruito il budget. 3) Analisi degli scostamenti, attività riferita all'individuazione delle cause di scostamento tra fenomeni (e relativi aspetti economici) previsti a budget e valori manifestatisi a consuntivo. Consente ai manager aziendali di individuarne le cause e di intraprendere, di conseguenza, le relative azioni per riportare i risultati effettivi in linea con quelli desiderati. 4) Ridefinizione degli obiettivi di breve e medio termine, quando le mutate condizioni gestionali giustifichino una profonda revisione delle ipotesi sulla cui base si erano formulati sia il piano strategico sia il budget.

Pur non essendo un fenomeno contabile ma un processo direzionale, cioè di gestione dell'azienda ai diversi livelli, il controllo di gestione si avvale in maniera diffusa di una strumentazione contabile, cioè di un sistema informativo basato su dati di natura economica e finanziaria. In primo luogo la contabilità generale, ovvero un insieme di rilevazioni cronologiche e sistematiche con le quali si registrano costi, ricavi e variazioni della consistenza delle poste patrimoniali al fine della determinazione del reddito dell'esercizio e della composizione del patrimonio aziendale al termine dell'esercizio stesso. La contabilità generale consente di rilevare i risultati effettivi della gestione riferendoli all'azienda nel suo insieme. In secondo luogo la contabilità analitica, con la quale si imputano i costi e i ricavi effettivamente sostenuti alle singole parti in cui è suddivisa la struttura aziendale, consentendo in tal modo di confrontare con il budget i risultati ottenuti da parti specifiche dell'azienda. In terzo luogo la contabilità industriale (talvolta considerata omonina della precedente), con la quale si calcolano i costi di particolari oggetti individuabili all'interno del sistema aziendale (prodotti o famiglie di prodotto, reparti industriali, fasi produttive, commesse ecc.).

Da quanto precede risulta evidente che il processo di controllo di gestione non si esercita solamente sull'azienda nel suo complesso, ma soprattutto sulle diverse parti in cui l'azienda stessa è suddivisa. La struttura organizzativa dell'azienda rappresenta un sistema di gerarchie e responsabilità assegnate a vari livelli, il cui coordinamento verso obiettivi e risultati comuni non è sempre agevole. I processi direzionali, fra i quali si annovera il controllo di gestione, rendono possibile ripartire le responsabilità e gli obiettivi lungo la scala gerarchica al fine di far tendere gli sforzi e le azioni di ogni ente aziendale verso gli obiettivi comuni. Dover riferire i risultati della gestione a livelli gerarchici differenti comporta la necessità di attribuire ai costi (indicatori del consumo di risorse da parte dei manager) valenze o configurazioni diverse a seconda dell'utilizzo che se ne vuole fare o dell'oggetto di costo cui è riferito (costi standard, costi diretti ecc.).

Le funzioni aziendali coinvolte nel processo di controllo di gestione sono: la direzione aziendale, che definisce le linee guida per la programmazione e negozia con i responsabili le azioni e gli obiettivi previsti; i responsabili delle aree funzionali coinvolte dal processo, che materialmente mettono in atto le azioni definite nel programma e sono responsabili dell'ottenimento dei risultati; il controller, che supervisiona l'intero processo, gestendone sia i tempi sia le attività critiche (es., le riunioni di avanzamento o di discussione degli scostamenti); la funzione amministrativa, che gestendo le attività di consuntivazione periodica fornisce al controller la base dati necessaria per la predisposizione della reportistica periodica di controllo.

Poiché il controllo di gestione è un processo la cui finalità principale è quella di orientare i comportamenti aziendali, appare evidente che devono essere rispettate alcune condizioni affinché questo processo esprima appieno la propria efficacia. In particolare, oltre all'adeguatezza del sistema contabile di supporto, è necessario che il processo si svolga in piena coerenza con l'articolazione organizzativa aziendale (in sintesi, non dovrebbe verificarsi disallineamento fra livelli di articolazione del budget, per esempio, e livelli organizzativi) e che lo stesso sia più o meno esplicitamente ancorato a un sistema motivazionale (piano degli incentivi).

Con l'espressione controllo strategico si vuole indicare un sistema di monitoraggio volto alla verifica delle performance aziendali in relazione a obiettivi di medio-lungo periodo e in un'ottica di costante confronto con il comportamento della concorrenza. Rispetto al controllo di gestione, fortemente orientato alla verifica del rispetto degli obiettivi di budget in un'ottica solitamente funzionale (per centri di responsabilità), il controllo strategico sposta l'enfasi su quegli elementi della gestione operativa che possono condizionare il perseguimento degli obiettivi strategici a livello aziendale. In tal senso, il controllo strategico si avvale di un insieme articolato di misurazioni, non esclusivamente di natura monetaria, in grado di verificare l'aderenza del comportamento aziendale ai fattori critici di successo del business in cui l'azienda opera (qualità del prodotto/servizio, puntualità e tempestività delle consegne, affidabilità dell'assistenza pre- e post-vendita ecc.).