L'ambiente competitivo

Secondo Michael Porter, studioso di organizzazione e gestione aziendale, la condizione competitiva in un'industria dipende da cinque "forze" fondamentali: oltre alla lotta per piazzarsi nella gara tra le imprese concorrenti (1), vanno considerati: 2) la minaccia dell'ingresso nel settore di nuovi entranti; 3) il potere contrattuale dei clienti; 4) la minaccia dell'offerta sul mercato di beni e servizi succedanei; 5) il potere di mercato dei fornitori.

Nel mercato perfettamente concorrenziale della teoria economica, l'entrata è facile, la competitività completamente senza freni e correlativamente modeste sono le prospettive di profittabilità.

Più deboli sono queste forze, più attraenti sono le prospettive di risultato. La loro azione assommata sembra una cappa pesante che grava su tutte le imprese allo stesso modo, ma, se si va al di là della superficie in modo da analizzarle una ad una, è possibile individuare i punti di forza e di debolezza dell'impresa; capire quali modificazioni strategiche sarebbero più vantaggiose; cogliere, oltre ai pericoli, anche le opportunità derivanti dall'evoluzione del settore.

Quale che sia la pressione esercitata complessivamente da queste forze, l'obiettivo dell'impresa non può che essere una posizione nel settore che le consenta di difendersi da queste forze o, meglio, di volgerle a proprio vantaggio.

La nuova strategia competitiva

Il vantaggio competitivo è l'insieme dei fattori che possono creare, per un'impresa, condizioni favorevoli nella competizione sul mercato sia nazionale sia internazionale. Non è un concetto statico, ma si collega strettamente alla nozione di strategia, intesa come complesso di azioni volte al raggiungimento di una posizione dominante. L'autore che ha evidenziato con maggior chiarezza la portata e la struttura logica del concetto di vantaggio competitivo è Porter. A lui si deve anche la nozione di catena del valore.